СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ м. СУМИ

Підготовлено Експертним комітетом за сприяння проекту «Економічний розвиток міст» за підтримки

ВСТУП

Весною 2007 року лідери громади міста Суми підтримали необхідність створення стратегії економічного розвитку міста. На початку квітня 2007 року міський голова Геннадій Мінаєв запросив 30 представників місцевої бізнес спільноти, підприємницьких та наукових кіл, навчальних закладів, громадських організацій, провідних спеціалістів органів місцевого самоврядування утворити в місті Експертний комітет (ЕК). Перед ЕК було поставлене завдання, дотримуючись певного структурованого процесу, розробити економічну стратегію розвитку міста.

Стратегічний план економічного розвитку міста Суми створювався у співпраці з проектом «Економічний розвиток міст» Агентства США з міжнародного розвитку (USAID), радники якого виконували функції консультантів ЕК. Очолив експертний комітет перший заступник міського голови.

На першій стадії проекту було виконано «сканування середовища» – проведено базовий аналіз.

Співробітники міської ради за участю консультантів проекту «Економічний розвиток міст» підготували Профіль громади, який містить інформацію про демографічну ситуацію у місті, трудові ресурси, зайнятість населення, аналіз економіки, розвиток бізнесу, місцеву комунальну та технічну інфраструктуру, основні параметри бюджету міста, стан довкілля та умови життя. Першоджерелом для такої інформації слугували дані подані виконавчими органами міської ради, Центром зайнятості, районними органами, відділом статистики та іншими установами.

Представниками громадськості за допомогою членів Експертного комітету було проведено опитування на 55- ти підприємствах різних за галузями та за організаційно правовим статусом. Було опитано представників великий, малих та середніх роботодавців, які працюють у промисловому секторі, сфері торгівлі та послуг. Опитування мало на меті дізнатися про ставлення респондентів до ситуації у місті, про проблеми, які вони вважають найбільш серйозними, про їхні очікування та плани на майбутнє. Результатом проведених інтерв’ю з бізнесом став документ – «Вивчення думки підприємців».

Існування фундаментальної бази (Профілю громади, «Вивчення думки підприємців») відіграло важливу роль у виборі чинників (критичних питань) економічного розвитку міста, на яких зосередився Стратегічний план, а саме: (1) розвиток комунальної інфраструктури; (2) залучення інвестицій та будівництво житла; (3) розвиток малого і середнього підприємництва.

У червні 2007 року ЕК провів SWOT-аналіз. Комітет проаналізував сильні та слабкі сторони міста (внутрішні чинники) і оцінив позицію міста серед інших міст України, з якими Суми конкурує за нові робочі місця та інвестиції. ЕК, також оцінив конкурентоспроможність міста в контексті аналізу зовнішніх чинників: сприятливих можливостей і загроз.

Члени Експертного комітету сформулювали стратегічне бачення міста на майбутнє, яке стало вступом до Стратегічного плану економічного розвитку. Результати SWOT - аналізу та формулювання стратегічного бачення були обговорені та схвалені 22 червня 2007 р робочими групами ЕК.

Експертний комітет обговорив поточний стан стосовно кожного з вищезгаданих критичних питань і досягнув консенсусу щодо кроків, які має зробити місто, підприємства та інші партнери, щоб досягти покращень у цих питаннях. Крім членів ЕК у засіданнях приймали участь працівники виконавчих органів міської ради, підприємств, органів державного управління, а також інші особи – спеціалісти, які забезпечували наявність необхідного досвіду і спеціальних знань.

У період з червня по липень 2007 року силами членів ЕК були підготовлені Плани дій, які складаються зі стратегічних та оперативних цілей і завдань, спрямованих на вирішення проблем кожного критичного питання. Саме Плани дій є стрижнем Стратегічного плану.

Стратегічний план економічного розвитку міста Суми є перспективним. У його впровадженні братимуть участь багато організацій та окремих осіб. План визначає кроки на покращення інвестиційного клімату та розширення інвестиційних можливостей в напрямку інтенсивного залучення інноваційних технологій, коштів на житлове будівництво, розвитку бізнесу, комунальної інфраструктури.

У плані робиться наголос на створенні співпраці між міською владою та підприємцями, на активізації процесу залучення інвестицій та розвитку малого бізнесу, пошуку шляхів покращення якості життя. У процесі впровадження плану буде розроблено багато матеріалів, створюватимуться бази даних, виникатимуть спільні проекти та нова діяльність. Усе це вестиме до поліпшення бізнес середовища та збільшення інвестицій, зростання бізнесу, формування нових правил життя у місті, пошуку шляхів розвитку комунальної інфраструктури та покращення благоустрою.

З самого процесу планування в цілому, та з остаточного Стратегічного плану економічного розвитку міста, випливає кілька важливих висновків.

По-перше, представники міської ради, місцеві громадські лідери та бізнес спільнота відчувають свою відповідальність за майбутнє міста. Вони готові присвятити свій час та наявні ресурси досягненню такого майбутнього, яке разом визначили й окреслили в Стратегічному плані.

По-друге, питання розвитку малого та середнього підприємництва, комунальної інфраструктури, житлового будівництва, залучення інвестицій є взаємопов’язаними, тому вимагатимуть комплексного підходу до їх вирішення.

По-третє, місто має багато проблем, але й володіє потенціалом розвитку. Лише співпраця, воля та відданість всіх лідерів громади забезпечать реальне досягнення стратегічних цілей плану економічного розвитку міста.

Успіх упровадження залежатиме від відповідальності за нього людей, які були членами ЕК, а також усіх інших, хто матиме нагоду взяти участь у реалізації сформульованого бачення майбутнього міста. Тому рекомендується у найближчий час сформувати Комітет з управління впровадженням (КУВ) з найбільш активних членів ЕК та керівництва міської ради. Завданням КУВ буде здійснення моніторингу виконання кожної оперативної цілі (конкретного проекту) Стратегічного плану.

СТРАТЕГІЧНЕ БАЧЕННЯ

Стратегічне бачення – це спільне, погоджене на основі консенсусу, бачення того, як місто має виглядати в майбутньому. Стратегічне бачення є вступом до стратегічного плану економічного розвитку. Воно пояснює вихідну позицію, з якої члени ЕК розпочали створення плану.

Запропоноване формулювання бачення містить ідеї, які члени ЕК (представники бізнесу, громадськості та міської влади) вважали найважливішими для майбутнього Сум, а саме: вигідність географічного положення, наявність потужного наукового та інноваційного потенціалу, машино – та приладобудівної бази, розвиток сучасної еколого – економічної науки, приналежність міста до історичної спадщини і культури та наявність архітектурних пам’яток.

Стратегічне бачення визначене 08.06.07 (23 учасники ЕК) та схвалено на засіданні ЕК від 22.06.07

SWOT-АНАЛІЗ

Зустріч комітету для проведення аналізу внутрішніх та зовнішніх чинників відбулася у п’ятницю, 8 червня 2007 р. У зустрічі взяли участь 23 члени ЕК. Учасники обговорили сильні та слабкі сторони Сум стосовно кожного з критичних питань окремо.

Результати роботи пропонуються увазі учасників другої зустрічі ЕК для подальшого обговорення і внесення можливих коректив, після чого вони стануть довідковим документом. За своїм призначенням SWOT-аналіз є «інструментом» ЕК та робочих груп для підготовки реалістичних, вартих довіри планів дій, в яких поряд зі середньостроковими стратегічними цілями будуть визначені короткострокові оперативні цілі – власне проекти. Упровадження цих проектів повинно, з одного боку, усунути слабкості міста з одночасним посиленням його сильних сторін, а з другого – повною мірою скористатися сприятливими можливостями, які можуть виникнути завдяки дії зовнішніх сил.

Основна увага ЕК приділялась слабким сторонам, оскільки саме визначення стратегій та тактик їх подолання стане основою для підготовки плану дій, який розроблятиметься на наступному засіданні комітету.

АНАЛІЗ ВНУТРІШНІХ ЧИННИКІВ: СИЛЬНІ ТА СЛАБКІ СТОРОНИ

Критичне питання А: Розвиток комунальної інфраструктури

Сильні сторони

• Готовність міської влади вирішувати проблеми у сфері розвитку комунальної інфраструктури
• Наявність міських програм
• Наявність єдиного замовника (гарантований обсяг замовлень)
• Високий рівень охопленості мешканців послугами ЖКГ
• Прозорість управління у сфері комунальної інфраструктури
• Визначеність фінансових пріоритетів серед різних фінансових надходжень

Слабкі сторони

• Значний знос основних мереж тепло - водопостачання та водовідведення
• Поганий стан доріг (у тому числі при будинкових),
• Відсутність об’їзних доріг
• Низька якість послуг, які надаються житлово – експлуатаційними установами
• Низький рівень сплати за надані комунальні послуги
• Низький рівень поінформованості населення про проблеми у ЖКГ
• Низька конкурентоспроможність комунальних послуг
• Відсутність підприємств з переробки побутових відходів
• Монопольність ТОВ «Сумикомунтранс»
• Низький рівень культури громадян у сфері поводження з відходами
• Недостатня забезпеченість громадським транспортом (екологічно чистого тролейбусного парку)
• Недостатність фінансових ресурсів
• Відсутність пільгових кредитів банків для комунальних послуг міста
• Відсутність цільового державного фінансування розвитку комунальних послуг
• Не досконалий механізм залучення інвестора в комунальну сферу
• Недосконалість системи управління комунальною інфраструктурою
• Низький рівень впровадження сучасних енергозберігаючих заходів
• Відсутність сучасних форм управління ЖКГ, існують проблеми із створенням ОСББ чи будинкових комітетів
• У тарифах на послуги ЖКГ не закладено інвестиційну складову
• Відсутність технічних можливостей відключати споживачів, які мають заборгованості перед комунальними підприємствами

Критичне питання В: Залучення інвестицій та будівництво житла

Сильні сторони

• Достатня кваліфікованість робочої сили
• Розвинена система підготовки та перепідготовки кадрів
• Наявний потенціал інноваційного розвитку
• Розвинена промисловість та наявність експортного потенціалу
• Зручне прикордонне розташування міста
• Практична відсутність тиску на бізнес зі сторони органів місцевої влади
• Відносна екологічна чистота
• Мальовнича природа та ландшафти
• Низький рівень злочинності
• Довіра до влади
• Інвестиційний потенціал населення на ринку житла
• Є політична воля міської ради вирішувати проблеми з житловим будівництвом
• Наявність об’єктів культурної спадщини: пам’яток архітектури, культури, монументального мистецтва та археології

Слабкі сторони

• Застаріла містобудівна документація
• Відсутність земельних кадастрів
• Низький рівень послуг органів влади
• Обмежені можливості розширення бізнесу (земля, приміщення)
• Відсутність реєстру майна та землі
• Відсутність підготовленого майна для інвестора
• Нерозвиненість інформаційної, маркетингової, кредитно–фінансової та транспортно – експедиційної інфраструктури
• Відсутність пакету інвестиційних проектів у місті
• Відсутність стратегії залучення інвестицій
• Відсутність системного підходу до процесу залучення інвестицій та маркетингу міста
• Наявність вхідних бар’єрів на ринок (конкурентна протидія)
• Малий бюджет розвитку міста
• Зменшення кількості населення та його старіння
• Низька платоспроможність
• Застарілий житловий фонд
• Відсутність програми дій щодо реконструкції та розбудови центральної частини міста
• Практична відсутність нового будівництва житла
• Відсутність послідовної програми з реклами міста, створення і просування його іміджу
• Публічно-приватне партнерство розвинуте недостатньо
• Виробництво основних будівельних матеріалів у місті монополізоване
• Номенклатура виробництва будматеріалів відносно вузька

Критичне питання С: Розвиток малого і середнього підприємництва

Сильні сторони

• Систематичне інформування населення про проведення громадських слухань з питань нормативно правових актів, що регулюють підприємницьку діяльність у місті
• Наявність єдиного дозвільного офісу у місті, компетенцією якого є підтримка та розвиток підприємництва
• Відсутність тиску з боку міської влади на розвиток бізнесу, та незначна її корумпованість
• Наявність вільних ринкових ніш, широке поле діяльності для розвитку бізнесу
• Наявність дешевих трудових ресурсів

Слабкі сторони

• Відсутність реєстру бізнес орієнтованої інформації (наявні ресурси, стан ринку тощо)
• Відсутність доступу до інформаційних ресурсів
• Відсутність діалогу між бізнесом та владою
• Недостатня розвиненість третього сектору (спілок, бізнес асоціацій, громадських організацій)
• Відсутність системи формування міжсекторного співробітництва (бізнес – влада – громада) чи публічно приватного партнерства
• Відсутність стратегії розвитку малого та середнього бізнесу
• Значна конкуренція у деяких сферах малого та середнього бізнесу
• Відсутність інфраструктури розвитку МСП
• Слабка професійна підготовка кадрів для малого бізнесу, у сфері маркетингу та менеджменту
• Відсутність діючого бізнес центру, бізнес інкубатора, центрів чи фондів підтримки підприємництва, тощо
• Відсутність системи стимулювання малого бізнесу на місцевому рівні
• Недостатній рівень якості консалтингових та навчальних послуг у сфері МП
• Недостатній рівень бізнес орієнтованої інформації (наявні ресурси, стан ринку)
• Міська рада не орієнтована на підприємця як клієнта
• Слабка туристична інфраструктура
• Відсутність туристичної карти міста

АНАЛІЗ ЗОВНІШНІХ ЧИННИКІВ: СПРИЯТЛИВІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ

Критичне питання А: Розвиток комунальної інфраструктури

Сприятливі можливості

• участь комунальних підприємств міста у загальнодержавних програмах
• позитивні зміни у законодавстві
• членство в Асоціації міст України
• створення конкуренції на ринку комунальних послуг, обслуговування та ремонту житла)
• отримання зовнішніх фінансових ресурсів на впровадження європейських екологічних проектів та модернізацію комунальної сфери

Загрози

• складний механізм доступу до централізованих капіталовкладень
• низький рівень оплати у комунальній сфері
• складні механізми іпотечного кредитування
• високі позичкові ставки («дорогі» кредити) у фінансових установах
• популізм центральної влади
• нестабільність законодавства
• інфляція та подорожчання енергоносіїв
• запровадження високих норм та стандартів у галузі екології без фінансових компенсаторів

Критичне питання В: Залучення інвестицій та будівництво житла

Сприятливі можливості

• вступ України до СОТ, НАТО, ЄС (позитивні аспекти)
• зростання іміджу, посилення інтересу до України
• великий потенціал ринку збуту в Україні
• глобалізація (рух інвесторів на Схід)
• позитивне ставлення державної влади до інвесторів
• прийняття прогресивних змін до законодавства України, зокрема Бюджетного, Податкового, Митного і Земельного кодексів та інших законодавчих актів у сферах підприємницької діяльності, землекористування та містобудування
• розробка та активне впровадження стратегій розвитку і залучення інвестицій на національному та регіональному рівнях
• децентралізація управління
• будівництво сучасних транспортних магістралей поблизу міста
• стабілізація політичної ситуації в Україні
• стабільність гривні
• зростання позитивного іміджу держави

Загрози

• відсутність перспективи вступу України до СОТ, НАТО, ЄС
• складні митні процедури (корупція, бюрократія)
• відсутність національної системи залучення та гарантування інвестицій
• страх національного бізнесу перед конкуруючими іноземними інвесторами, його активний супротив
• подорожчання енергоносіїв та пального
• можлива нестабільність політичної ситуації, нестабільне й непередбачуване законодавство
• нестабільність валюти (особливо для експортерів – падіння курсів іноземних валют)
• реформа місцевих фінансів і територіально-адміністративна реформа (можливі негативні наслідки)
• відтік людських ресурсів, молодь залишає місто через відсутність перспектив
• популізм національного уряду, орієнтація державного бюджету на соціальну сферу
• подальша централізація державного управління
• неприйняття прогресивних змін до законодавства України, зокрема Бюджетного, Податкового, Митного і Земельного кодексів та інших законодавчих актів у сферах підприємницької діяльності, землекористування та містобудування
• дестабілізація політичної ситуації в Україні
• перманентні намагання державної влади проводити реприватизації
• погіршення іміджу держави
• численні невдалі приклади інвестування в Україну
• повільні зміни ментальності
• дестабілізація фінансового ринку

Критичне питання С: Розвиток малого і середнього підприємництва

Сприятливі можливості

• технічний прогрес у галузі енергетики (поширення альтернативних видів енергії)
• глобалізація (позитивні аспекти)
• вступ України в СОТ, ЄС та ін. міжнародні організації (позитивні аспекти).
• можливі позитивні зміни в законодавстві
• реформа місцевих фінансів і територіально-адміністративна реформа (позитивні наслідки)
• розвиток освітньої інфраструктури та якості освіти
• активізація місцевого лобі в органах державної влади та управління
• отримання дешевих зовнішніх кредитів
• розробка та активне впровадження стратегій розвитку на національному та регіональному рівнях
• політична стабільність в країні
• створення державних та регіональних інформаційних систем про регіони, їх потенціал та потреби, а також про територіальні громади України
• створення державної системи підтримки позитивного іміджу малого бізнесу

Загрози

• вступ України до СОТ, ЄС (негативні аспекти)
• глобалізація (негативні аспекти)
• подорожчання енергоносіїв та пального (і, як наслідок, комунальних послуг та витрат на транспортування)
• можлива нестабільність політичної ситуації, нестабільне й непередбачуване законодавство
• можливі аварії техногенного характеру
• нестабільність валюти (особливо для експортерів – падіння курсів іноземних валют)
• агресивна конкуренція сусідніх міст (створять кращі умови для ведення бізнесу)
• відсутність прогресивних змін (або регресивні зміни) законодавства, зокрема, до Бюджетного, Податкового, Митного і Земельного кодексів та інших законодавчих актів у сферах підприємницької діяльності, землекористування та містобудування (наприклад скасування системи спрощеного оподаткування для малого бізнесу)

ПЛАНИ ДІЙ

Стратегічний план економічного розвитку є продуктом спільного вибору лідерів громади м. Суми на основі досягнутого консенсусу. В основу плану покладено принцип зосередження зусиль на пріоритетних питаннях розвитку.

Три критичних питання – (1) розвиток комунальної інфраструктури, (2) залучення інвестицій та будівництво житла, (3) розвиток малого і середнього підприємництва – були вибрані як вирішальні чинники для подальшого розвитку міста та місцевої економіки. Для кожного з цих питань були складені окремі плани дій, впровадження яких має вести до покращення конкурентної позиції міста. Плани дій розроблялися членами Експертного комітету, а до створення механізмів (заходів) їх конкретної реалізації залучалися відповідні виконавчі органи міської ради, особи, які мають професійні знання чи досвід у відповідній сфері, або до службової компетенції яких входить відповідне питання.

Стратегія розвитку ґрунтується на амбітному баченні майбутнього зростання міста і на трьох ретельно відібраних критичних питаннях.

Залучення інвестицій та розвиток МСП належить до універсальних чинників, що обумовлюють розвиток місцевої економіки. Критичне питання, пов’язане з залученням інвестицій, віддзеркалює очікуваний високий потенціал зростання, який має генерувати успішне впровадження стратегії. Розвиток комунальної інфраструктури – забезпечує належні умови проживання людей у місті і є важливою складовою успіху, базою розвитку підприємництва та зростання інвестиційної привабливості міста.

Критичне питання A.
РОЗВИТОК КОМУНАЛЬНОЇ ІНФРАСТРУКТУРИ

Термін «інфраструктура» описує комплекс технічних засобів, необхідних для надання основних послуг місту. Інфраструктура включає системи водопостачання, і водовідведення, очисні споруди, системи енерго-, тепло- і газопостачання, автошляхи, системи зв’язку і громадський транспорт. Витрати на технічне обслуговування та прагнення до підвищення якості комунальних послуг, що надаються населенню в місті вимагають серйозних інвестицій, нових підходів у самоорганізації населення та вищого рівня організаційного менеджменту з боку влади. Обмежені фінансові ресурси як у місцевому, так і в державному бюджеті, відсутність коштовних цільових програм не дозволяють швидко покращити ситуацію.

Можливим рішенням цієї проблеми є ретельна підготовка проектів з пошуками зовнішнього фінансування, чітке визначення пріоритетів або визначення послуг, які мають бути приватизовані, для залучення фінансово міцних інвесторів, співпраця з усіма можливими проектами міжнародної технічної допомоги, вихід на міжнародні структурні фонди, тісний діалог з мешканцями, упровадження сучасних систем менеджменту у комунальній сфері.

Якість комунальної інфраструктури має безпосередній вплив на якість життя – важливий чинник не тільки для самих мешканців міста, але й для роботодавців, існуючих та потенційних бізнесів. Адекватна комунальна інфраструктура є необхідною умовою розвитку житлового будівництва. Навіть якби місто не страждало від нестачі помешкань, якості існуючого житлового фонду, стану застарілих мереж - комунальна інфраструктура все одно вимагала б суттєвого покращення, адже розвиток економіки міста повинен «іти в ногу» з розвитком комунальної інфраструктури. Проблеми у цій сфері несуть не тільки незручності для мешканців, а й суттєві збитки для підприємців і, очевидно, міського бюджету.

Зважаючи на надзвичайно низьку дохідність міських комунальних підприємств місто мало б розробити ряд дієвих Програм, направлених на підвищення їх енергоефективності.

Роботу слід розпочати з глибокого аудиту діяльності комунальних підприємств та вивчення питання можливої приватизації деяких комунальних послуг, як наприклад вивезення і сортування сміття. Тут варто подумати також про перспективу використання біогазу, що утворюється у результаті захоронення твердих побутових відходів. Цей крок міг би стати початком для проектування і будівництва міського сміттєпереробного заводу, теплову та електричну енергію від якого можна було б використовувати для нагріву води, а електричну – для живлення водяних насосів, освітлення вулиць міста та потреб тролейбусного управління. За даними опитування підприємців робота комунальних служб щодо вивезення сміття викликає занепокоєння, а результати господарської діяльності усіх комунальних підприємств бажають кращого. Разом з тим, слід позбавитись ілюзій, що лише покращення ефективності робити комунальних підприємств дозволить суттєво вплинути на ситуацію в комунальній сфері міста де знос основних засобів сягає критичних величин. Виважена тарифна політика, залучення інвестицій (особливо у енергоощадні технології), залучення на ринок малого бізнесу, пошук зовнішніх фінансових ресурсів, випуск місцевих цінних паперів – ось кроки, що мають бути зроблені найближчим часом. У якій пропорції ці фактори будуть задіяні – прерогатива міської ради. Як варіант, можливо спробувати використати передбачений Законом України «Про місцеве самоврядування в Україні» механізм самооподаткування населення, однак, зважаючи на порівняно низький життєвий рівень більшості мешканців та патерналістську ментальність здійснити це успішно у найближчі роки навряд чи вдасться.

Не варто покладатись на швидке покращення ситуації у комунальній сфері за рахунок фінансування модернізації з коштів міського бюджету. Кошти, які скеровуються в цю галузь стосуються так званого «другого кошика» та, зокрема бюджету розвитку. У свою чергу, основним джерелом доходів, що формують бюджет розвитку більшості міст України є кошти, що отримуються внаслідок відчуження комунального майна (в основному: земля та споруди), а цей ресурс є небезмежний. До того ж, Суми продають землю доволі низькими темпами та за невисокою вартістю і сподіватись на різке збільшення доходів у найближчий час можна лише гіпотетично. Місцеві податки і збори також можуть стати джерелом ресурсів для покращення ситуації з фінансуванням комунальної сфери, однак навряд чи місту, навіть якщо суттєво покращити ефективність їх збору. вдасться отримати значні ресурси. Швидше за все, лише прийняті на державному рівні зміни до законодавства, зокрема Бюджетного (перерозподіл коштів між центральним і місцевим рівнями влади) та Податкового кодексів (наприклад, з введенням податку на нерухомість), а також суттєве зменшення кредитних ставок у банківських установах дозволять позитивно змінити ситуацію у цій галузі.

Опитування підприємців виявило ще одну проблему, яку необхідно розв’язати у найближчі роки. Це покращення стану утримання доріг. Очевидно, саме брак фінансових ресурсів, що направляються на поточний і капітальний ремонт доріг, а також відсутність сучасних технологій при їх ремонті та експлуатації є головною проблемою. Однак, видається, що зменшення потоку транзитного транспорту, особливо великовантажного, дозволило б покращити ситуацію. Місту варто посилити лобіювання будівництва об’їзної (кільцевої) дороги навколо міста.

З метою виділення додаткових інвестиційних субвенцій та дотацій місту слід активніше працювати із регіональними та центральними органами влади.

План дій А:

А.1. Реформування житлово-комунального господарства міста

Оперативні цілі:

А.1.1. Розробити прозору тарифну політику та програму енергозбереження

Міська рада переглядає та оптимізує витрати комунальних підприємств і тарифи на комунальні послуги, особливо для бюджетних установ. Виконавчі органи ради розробляють Програму підвищення енергоефективності, енргоощадності та альтернативної енергетики, забезпечують її промоцію та впровадження. Система формування тарифів стає зрозумілою і прозорою. Тариф формується за формульним методом, що дозволяє його негайно змінювати при зміні цін складників

А.1.1.1. Ознайомитись з кращим досвідом міст України та світу у цій галузі. Підготувати та ухвалити проект рішення міськради про зміну тарифів, що передбачає корекцію тарифів при зміні цін складових, які формують їхню структуру

А.1.1.2. Провести роз’яснювальну роботу серед населення. Винести питання на громадські слухання (витримати регуляторні процедури)

А.1.1.3. Провести аудит комунальних підприємств та енергоаудит в установах бюджетної сфери

А.1.1.4. Розробити (модернізувати існуючу) програму підвищення енергоефективності та енергоощадності в житлово-комунальному господарстві міста

А.1.1.5. Запровадити програму підвищення енергоефективності та енергоощадності та відповідно змінити систему формування тарифів

А 1.1.6. Створити відповідний підрозділ з енергозбереження, ввести посади «енергоменеджерів», забезпечити їх відповідною матеріально-технічною базою для виконання завдань з енергозбереження (вирішити інші питання щодо професійної підготовки фахівців, придбання спеціалізованого програмного забезпечення).

Відповідальні: управління соціально-економічного розвитку, управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою (співпраця з Спілкою енергоощадних міст України, Асоціацією міст України та громад)

А.1.2. Оптимізувати схеми теплозабезпечення та відновити мережі водо постачання і водовідведення з урахуванням енергозберігаючих технологій

Міська рада та її виконавчі органи вживають ряд заходів для оптимізації схеми теплозабезпечення і покращення роботи та технічного обслуговування місцевої системи тепло-, водопостачання та водовідведення. У результаті здійснення цих заходів вдасться оптимізувати мережу, зменшити непродуктивні втрати

А.1.2.1. Провести аудит мережі (із залученням зовнішніх експертів)

А.1.2.2. Замовити проектну документацію на комплексну модернізацію системи теплозабезпечення та розвиток мережі водопостачання

А.1.2.3. Розробити робочий графік на здійснення модернізації системи теплозабезпечення (укладка попередньо ізольованих труб, встановлення кільцевих врізок-перемичок, встановлення індивідуальних тепло пунктів, переведення на локальне опалення будинків до яких економічно не вигідно прокладати нові (капітально ремонтувати «старі») теплотраси і т.п.)

А.1.2.4. Організувати роботи щодо здійснення модернізації та розвитку мереж за рахунок інвестиційних складових тарифів, коштів державних і міжнародних фондів, концесії, коштів міського бюджету та коштів комунальних підприємств

Відповідальні: управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою; комунальні підприємства, управління соціально-економічного розвитку

А.1.3. Побудувати сміттєпереробний завод та полігон твердих побутових відходів

Міська рада та її виконавчі органи вживають ряд заходів для пошуку інвестора під будівництво сміттєпереробного заводу та модернізації (відкриття нового) полігону твердих побутових відходів. Енергія, що утворюватиметься у результаті спалювання (або у результаті утворення біогазу) на цьому заводі направляється на потреби міського комунального господарства

А.1.3.1. Виготовити проектну документацію

А.1.3.2.Запровадити роздільний збір та переробку твердих побутових та рослинних відходів

А.1.3.3. Збудувати сміттєпереробний завод та енерго генеруючі потужності

Відповідальні: управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою

А.1.4. Забезпечити належний стан мережі міського транспорту. Покращити стан доріг

Виконавчі органи міської ради проводять аудит (вивчення стану) доріг, формують паспорти вулиць і розробляють програму утримання та ремонту міських доріг. Вивчається стан ринку та нових технологій

А.1.4.1. Створити робочу групу, що розробить програму утримання та ремонту доріг

А.1.4.2. Провести аудит доріг, обґрунтувати будівництво обвідної кільцевої автодороги

А.1.4.3. Розробити паспорти доріг (вулиць, провулків і т.п.) та технологічні карти

А.1.4.4. Підготувати річний та перспективний план поточного та капітальних ремонтів вулиць

А.1.4.5. Розробити та впровадити нову транспортну схему руху транспортних засобів у місті з врахуванням технічних параметрів дорожнього покриття кожної вулиці. Встановити необхідні дорожні знаки

А.1.4.6.Вивчити кращий досвід щодо технологій ремонту доріг

А.1.4.7. Вивчити стан ринків (у т.ч. розцінки на виконання робіт) щодо надання послуг з ремонту доріг в Україні та за кордоном. Шляхом виконання тендерних процедур визначити найбільш ефективного виконавця робіт

А.1.4.8. Забезпечити регулярне оновлення рухомого складу міського тролейбусного парку (як варіант – на умовах лізингу)

А.1.4.9. Організувати лобіювання будівництва нової кільцевої обвідної дороги

А.1.4.10. Запровадити технологію переробки відфрезерованого асфальту для ремонту внутрішноквартальних доріг та проїздів

Відповідальні: управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою; управління архітектури та містобудування, управління реконструкції та капітального будівництва, комунальні підприємства

А.1.5. Забезпечити покращення благоустрою міста

А.1.5.1. Проінвентаризувати об’єкти благоустрою (зелені насадження, парки, сквери, дитячі та спортивні майданчики, тощо)

А.1.5.2. Визначити балансоутримувачів об’єктів благоустрою. Закріпити територію для прибирання навколо об’єктів торгівлі та обслуговування за орендарями (власниками)

А.1.5.3. Придбати (отримати в лізинг) чотири машини механізованого прибирання магістральних доріг (автомобілі-порохотяги), двох машин з переробки органічних відходів та іншої необхідної техніки

А.1.5.4. Упорядкувати місця масового відпочинку (парки, набережні, пляжі). Оновити атракціони

Відповідальні: районні адміністрації, управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою; комунальні підприємства

А.2. Залучення фінансових ресурсів для розвитку ЖКГ та комунальної інфраструктури

Оперативні цілі:

А.2.1. Участь місцевого бюджету

Міська рада запроваджує сучасні методи планування та фінансування капітального покращення та розвитку об’єктів комунальної інфраструктури

А.2.1.1. Розробити і впровадити довгостроковий план капітальних інвестицій

А.2.1.2. Запровадити програмно-цільовий метод формування та виконання бюджету

Відповідальні: управління реконструкції та капітального будівництва, управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою; фінансове управління, управління соціально-економічного розвитку

А.2.2. Забезпечити залучення зовнішніх ресурсів

Міська рада спільно з комунальними підприємствами розробляє системний підхід до визначення і залучення зовнішніх фінансових ресурсів.

А.2.2.1. Вивчити досвід інших міст України у сфері фандрейзінгу

А.2.2.2. Створити робочу групу з розробки плану заходів щодо залучення зовнішніх фінансових ресурсів (публічно-приватні партнерства, приватні інвестиції, гранти донорських організацій, кошти структурних фондів, державних програм та державні субсидії, кошти державних капіталовкладень, позики, самооподаткування, тощо)

А.2.2.3. Ввести до штатного розкладу управління соціально- економічного розвитку посаду спеціаліста з фандрейзінгу та залучення інвестицій

А.2.2.4. Провести поширення інформації серед громади міста (громадських організацій, потужних бізнесів) про необхідність залучення зовнішніх коштів під конкретні проекти, виконання яких потребує місто

Відповідальні: управління соціально-економічного розвитку, управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою, комунальні підприємства

А.2.3. Запровадити конкурентне середовище у сферу ЖКГ

Виконавчі органи міської ради та комунальні підприємства вивчають досвід інших країн та інших міст України і розробляють концепцію (програму) створення конкурентного середовища для надання комунальних послуг

А.2.3.1.Вивчити та проаналізувати питання концесії та/або приватизації (акціонування) підприємств, що надають комунальні послуги (холодна та гаряча вода, водовідведення, прибирання, опалення, обслуговування житла, вивіз сміття тощо) та створення нових структур господарювання на основі об'єднання комунальної власності та приватного капіталу.

А.2.3.2. Здійснити вибір пріоритетних послуг, які найбільш ефективно можуть надаватися приватними підприємствами.

А.2.3.3. Розробити концепцію (програму) поетапного переходу, створення та функціонування підприємств сфери ЖКГ у конкурентному середовищі

A.2.3.4. Запровадити бізнес-плани для кожного з комунальних підприємств, а також щорічну звітність комунальних підприємств про фінансовий стан та результати господарської роботи. Створювати нові комунальні підприємства тільки після детального розгляду їх бізнес-планів

А.2.3.5. Забезпечити активізацію процесу створення об’єднань співвласників багатоквартирних будинків та здійснення реорганізації ЖЕКів

Відповідальні: управління житлової політики, комунального господарства та благоустрою

Критичне питання B.
ЗАЛУЧЕННЯ ІНВЕСТИЦІЙ ТА БУДІВНИЦТВО ЖИТЛА

У сучасному світі зовнішні інвестиції набувають надзвичайної ваги. Вони не лише забезпечують приплив необхідних фінансових ресурсів до місцевих економік, але й приносять з собою нові навички менеджменту, інновації та технології, нові ринки, нові можливості для бізнесу місцевих малих і середніх підприємств. У той же час ця сфера характеризується високим рівнем конкуренції між країнами, регіонами, містами, які пропонують усі можливі пільги для приваблення інвесторів, готують комплексний продукт для інвестора, здійснюють маркетинг своєї території.

Відзначимо, що спроможність будь-якого міста залучати зовнішні інвестиції визначається також багатьма іншими чинниками, серед яких стан технічної інфраструктури, доступність будівель і добре підготовлених ділянок для нової забудови, сприятливий бізнес-клімат, наявність кваліфікованої робочої сили, імідж міста, обсяг та якість послуг, що надаються виконавчими органами міської ради та іншими установами й організаціями. Безпосередній вплив на здатність влити новий капітал в місцеву економіку має також те, наскільки успішною є поточна стратегія маркетингу та промоції, підтримка якій повинна надаватися на також і національному рівні. Однією з переваг у конкурентній боротьбі за інвестиції, які створюють нові робочі місця, є існування переліку земельних ділянок – не надто дорогих та обладнаних інфраструктурою (з доступними тарифами на енергопостачанням). Суми, незважаючи на обмеженість міської території, має певний потенціал для підготовки привабливої пропозиції промислових ділянок та/або будівель.

Місту варто диверсифікувати джерела надходження фінансових ресурсів шляхом залучення у місто нових виробників різних галузей. Місто може продовжити розвивати традиційні для себе галузі (машино– та приладобудування, хімічна промисловість) з одночасним розміщенням інноваційних підприємств з екоголічно чистими технологіями, діяльність яких побудована на інноваціях та науково- дослідних роботах. Необхідно зробити все, щоб науковий потенціал, який має місто був задіяний у процес розвитку промисловості.

Місто позиціонує себе з туристичною сферою. Щоб туристична галузь запрацювала, необхідно вдатися не лише до процесу планування, в якому враховуються людські, економічні, екологічні та інфраструктурні чинники, місто повинно запропонувати туристам цілий спектр побутових зручностей. Інвестиції в приваблення туристів не приносять негайних результатів. Досягти успіху в розвитку туризму можна лише тоді як буде проведена інвентаризація туристичних ресурсів, створена туристична інфраструктура, сформульований маркетинговий план, а місто вийде на ринок зі своїми активами як агресивний гравець. Однак, місту потрібні нові об’єкти туристичної інфраструктури. Реконструкція старих та будівництво нових готелів, закладів громадського харчування, центрів масового відпочинку та дозвілля дозволить не тільки залучити нові туристичні потоки, а й суттєво збільшити кількість робочих місць та доходів до бюджету міста. Такі швидкі та кардинальні зміни, перш за все, можуть відбутися тільки в разі приходу зовнішніх інвесторів. Малий бізнес, який потребує нових можливостей для розвитку, міг також внести значний внесок у цю справу та найбільше скористатись цим для свого зростання. Також, слід покращити якість обслуговування.

Для збалансованого розвитку міста та зростання якості життя його мешканців потоки інвестицій мають бути направлені у житлове будівництво. У цій сфері існують серйозні проблеми. Необхідно готувати землю для будівельних компаній та запрошувати їх для цілеспрямованої діяльності на виконання спільних програм молодіжного, пайового чи соціального будівництва. Перш за все місту варто оновити оцінку землі та містобудівельну документацію, забезпечити створення сучасних містобудівельного і земельного кадастрів, що базуються на ГІС-технологіях. Паралельно слід розпочати інвентаризацію майна, звертаючи увагу на об’єкти, що є потенційно привабливими для ведення бізнесу.

Підготовка містом вже готових інвестиційних проектів дозволила б не тільки «спростити життя» інвесторам, а й уникнути можливих непорозумінь, коли бачення міста та інвестора є принципово різними. Очевидно, ці зміни мали б увійти до оновленої версії Генплану міста.

Реалізація виголошених намірів вимагає врахувати організаційний аспект. Щоб це реалізувати у структурі виконавчих органів необхідно створити невеликий підрозділ (принаймні з двох осіб), який би систематично і цілеспрямовано займався тільки питаннями роботи з інвестором.

План дій В:

Стратегічна ціль В.1. Створення бази для інвестицій, визначення зонального напрямку розвитку міста та відповідної інфраструктури

Оперативні цілі:

В.1.1. Розробити сучасну автоматизовану систему ведення кадастрів

Міська рада/ управління земельних ресурсів/ головне управління містобудування та архітектури виконують роботи по інвентаризації та розмежуванню землі державної та комунальної власності, затвердженням меж міста і працюють над створенням сучасної інформаційної автоматизованої системи ведення земельного і містобудівельного кадастрів міста та виготовлення цифрової векторної карти міста

В.1.1.1.Провести інвентаризацію земель міста та підготовку документів, що засвідчують право власності або право на користування землею

В.1.1.2. Виконати роботи по затвердженню меж міста

В.1.1.3. Провести (оновити) грошовому оцінку землі

В.1.1.4. На основі даних інвентаризації створити ГІС –орієнтовану інформаційну базу для ведення містобудівельного та державного земельного кадастру

В.1.1.5. Розробити та забезпечити функціонування сучасної автоматизованої системи ведення кадастрів і виготовлення цифрової векторної карти міста (масштаб 1:2000 та 1:500) на основі ГІС технологій

Відповідальні: управління земельних ресурсів, управління архітектури та містобудування

В.1.2. Здійснити роботи по актуалізації Генерального плану міста

Міська рада/головне управління містобудування та архітектури/ управління земельних ресурсів виконують роботи по актуалізації нового генерального плану міста та створення сучасної гео-інформаційної системи (ГІС) цифрової моделі міста з інформацією про ділянки, власність, інфраструктуру, тощо, яка разом з іншою рекламно презентаційною інформацією стане доступною на веб сайті міської ради

В.1.2.1. Прийняти правила забудови міста

В.1.2.2. Завершити роботи по оновленню Генплану та затвердити його рішенням міської ради

В.1.2.3. Розробити детальні плани поквартальної забудови

В.1.2.4. Розмістити електронну карту міста (у розвантаженому вигляді) на веб сайті міської ради

Відповідальні: управління земельних ресурсів, управління архітектури та містобудування

В.1.3. Створити базу даних інвестиційних пропозицій з урахуванням пріоритетів інвестиційного розвитку та розмістити її на веб сайті міської ради

Міська рада та її виконавчі органи проводять інвентаризацію муніципального майна (землі, будівель, приміщення та споруд), звертаючи особливу увагу на майно, придатне для розвитку бізнесу, формують (оновлюють) базу інвестиційних можливостей (опис землі, споруд, права власності, технічні та фізичні умови планування), інвестиційні пропозиції. Зібрана інформація (трансформована у електронну цифрову модель) разом з іншою рекламно презентаційною про місто та його інвестиційні можливості, а також з усією іншою бізнес орієнтованою інформацією стане доступною на веб сайті міської ради

В.1.3.1. Сформувати інвестиційний портфель міста з переліком пріоритетних галузей інвестиційного розвитку (наприклад, будівельна галузь, інноваційні та інтелектуальні технології і т.п.)

В.1.3.2. Провести інвентаризацію та створити каталог незадіяних виробничих площ підприємств міста та невикористаних споруд, придатних для бізнесу та інвестицій

В.1.3.3. Сформувати перелік об'єктів та земельних ділянок для відведення, продажу, реконструкції та забудови, які готові для інвестування

В.1.3.4. Розмістити інформацію на презентаційні сторінці веб сайту міста та забезпечити її постійне оновлення

Відповідальні: управління соціально-економічного розвитку, управління земельних ресурсів, управління майна комунальної власності, управління інформаційно-аналітичної роботи

В.1.4. Розробити план розвитку промислових зон

Міська рада (виконавчий комітет) роблять інвентаризацію земельних ділянок та упорядковують їх придатність та пріоритетність для різних видів бізнесу, забезпечують ділянки необхідною інфраструктурою (водопостачання та водовідведення, енергетичні мережі, зв’язок, дороги, тощо)

В.1.4.1. Провести інвентаризацію існуючих земельних ділянок, придатних для розвитку промислових зон

В.1.4.2. Скласти перелік нових земельних ділянок, що потенційно придатні для створення промислової зони

В.1.4.3. Винести на розгляд міської ради питання про створення промислової зони (резервування земельної ділянки)

В.1.4.4. Розробити проект, на конкурсних умовах знайти управляючу (девелоперську) компанію та забезпечити ділянку інфраструктурою

В.1.4.5. Здійснити промоцію місцевих бізнес можливостей та пріоритетних напрямків (галузей) інвестиційного розвитку міста

Відповідальні: управління земельних ресурсів, управління архітектури та містобудування

Стратегічна ціль В. 2. Запровадження активного маркетингу щодо формування іміджу міста 

Оперативні цілі:

В.2.1. Забезпечити реалізацію комплексу заходів щодо підвищення іміджу міста та поширення інформації про його інвестиційні можливості

На основі стратегічного плану економічного розвитку міста здійснюється підготовка інформаційно-рекламних матеріалів, які можуть забезпечити промоцію міста і його інвестиційних можливостей, формування каналів (комплекс заходів) її поширення в Україні та за кордоном

В.2.1.1. Визначитися із змістом пакету рекламно промоційних матеріалів В.2.1.2. Зібрати інформацію та підготувати рекламно - презентаційні матеріали про місто та його бізнес можливості (інвестиційні проекти, промислові зони, відомості про незадіяні виробничі площі підприємств, перелік об'єктів та земельних ділянок. які пропонуються для інвестування, пріоритети розвитку, тощо)

В.2.1.3. Розробити та виготовити виставковий стенд, презентаційні брошури та набір компакт дисків про місто та його бізнес можливості (як мінімум двома мовами – українською та англійською)

В.2.1.4. Приймати участь у всеукраїнських та міжнародних виставках, форумах, семінарах

В.2.1.5. Розробити календар проведення у місті інвестиційних форумів, ярмарок, фестивалів, виставок та інших будь яких заходів, які дають змогу підняти імідж міста та продемонструвати власний потенціал

В.2.1.6. Створити дорадчий комітет із формування іміджу міста та залучення інвестицій при міському голові

В.2.1.7. Розмістити всю наявну презентаційно рекламну інформацію про місто та його інвестиційні можливості (як мінімум двома мовами – українською та англійською) на легко доступних і відомих веб сайтах, на сайті проекту ЕРМ, «прописати» їх на пошукових серверах

В.2.1.8. Налагодити співпрацю з Українським центром сприяння іноземному інвестуванню InvestUkraine та систему комунікаційного зв’язку з потенційним інвестором

Відповідальні: управління соціально – економічного розвитку, управління архітектури та містобудування

В.2.2. Налагодити роботу туристичної індустрії та розвиток туризму

Виконавчі органи міської ради з історикознавців, представників науки, туристично-орієнтованого бізнесу та сфери обслуговування створюють дорадчий орган (громадський комітет) при міському голові та спільно розробляють комплекс заходів щодо розвитку у місті туристичної індустрії та туризму, розробляють концепцію (програму), що розрахована на термін 10-20 років

В.2.2.1. Обговорити кандидатури та створити дорадчий орган (координаційну раду чи громадський комітет тощо) з питань розвитку туризму та туристичної інфраструктури та забезпечити систематичність його діяльності

В.2.2.2. Напрацювати ряд заходів, направлених на розвиток туристи стичної інфраструктури та туризму

В.2.2.3. Розробити довгострокову концепцію (програму) розвитку туризму та туристичної інфраструктури

В.2.2.4. Винести концепцію (програму) розвитку туризму та туристичної індустрії на розгляд міської ради та забезпечити моніторинг за її виконанням

Відповідальні: виконавчий комітет міської ради

Стратегічна ціль В.3. Організаційна складова менеджменту розвитку міста та процесу формування його іміджу

Оперативні цілі:

В.3.1. Забезпечити зростання значимості міста, як адміністративного-центру Сумської області

В.3.1.1. Сприяти відновленню роботи Сумського аеропорту

В.3.1.2. Лобіювати створення у місті регіональної митниці та нових митних постів при підприємствах - експортерах

В.3.1.3. Вирішити питання створення консигнаційних складів та логістичного центру

В.3.1.4. Створити крупно оптовий ринок

В.3.1.5. При розробці оновленого Генплану передбачити будівництво кількох потужних офісно-торгівельних споруд, а також двох великих комплексів культурно-розважального профілю

Відповідальні: управління по координації транспортних перевезень, зв’язку та комунікацій, управління соціально – економічного розвитку, управління архітектури та містобудування

В.3.2. Впровадження інформаційних технологій для розробки інвестиційних пропозицій

Виконавчі органи ради впроваджують інформаційні технології, що базуються на ГІС-технологіях. (Дана ціль реалізовується в координації з В.1.)

В.3.2.1. Вивчити досвід міст України та Європи

В.3.2.2. Виконавчий комітет міської ради приймає рішення про впровадження в управлінську діяльність геоінформаціних систем (ГІС)

В.3.2.3. Розробити технічне завдання на створення (модернізації) комп’ютерної мережі, придбання необхідного обладнання та програмного забезпечення, що дозволяє працювати з геоінформаційними системами (ГІС)

В.3.2.4. Провести перепідготовку працівників управління інформаційно-аналітичної роботи, управління архітектури та містобудування, управління соціально-економічного розвитку, управління земельних ресурсів

В.3.2.5. Оголосити тендер і придбати електронну векторну карту міста, необхідне обладнання (сервери, робочі станції, дігітайзери, сканери, широкоформатні принтери і т.п.), програмні продукти

В.3.2.6. Провести оцифрування необхідної інформації та створити необхідні інформаційні шари (зелені насадження, інженерні мережі, будівлі, маршрути транспорту тощо)

В.3.2.7. Перехід на розробку планів забудови територій, розробку архітектурно-планувальних завдань, розробку інвестиційних проектних пропозицій за допомогою ГІС-технологій

В.3.2.8. Забезпечити постійне поновлення (актуалізацію) картографічних матеріалів

Відповідальні: управління інформаційно-аналітичної роботи, управління архітектури та містобудування, управління земельних ресурсів

Стратегічна ціль В.4. Житлове будівництво
Оперативні цілі:

В.4.1. Запровадити механізми залучення інвестицій та іпотечного кредитування в будівництво житла

Міська рада, її виконавчі органи у співпраці з Асоціацією міст України та громад вивчає досвід та запроваджує в Сумах кращі практики міст у сфері залучення інвестицій та іпотечного кредитування в будівництво житла

В.4.1.1. Вивчити досвід інших міст та стану ринку житла у місті

В.4.1.2. Розробити Положення про інвестиції у сферу житлового будівництва та реконструкції житла на основі принципів іпотечного кредитування

В.4.1.3. Визначити перелік земельних ділянок та умови для інвесторів

В.4.1.4. Вивчити стан ринку житла та потреби споживачів

В.4.1.5. Провести ряд круглих столів та переговорів з потенційними інвесторами, фінансовими та іпотечними установами, узгодити умови співпраці

В.4.1.6. Вивчити пропозиції інвесторів та банків

В.4.1.7. Спільно з інвесторами-забудовниками та банками провести інформаційну кампанію для мешканців

В.4.1.8. Запровадити проект будівництва житла (багатоповерхового та індивідуального) на основі принципів іпотечного кредитування

В.4.1.9. Визначити інвестора на конкурсній основі

В.4.1.10. Надати допомогу інвестору у входженні на ринок (збір матеріалів попереднього погодження, отримання техумов та підготовці інших документів).

В.4.1.11. Забезпечити створення ОСББ в новозбудованих будинках

Відповідальні:управління архітектури та містобудування, управління капітального будівництва, управління соціально – економічного розвитку,/відділ приватизації та квартирного обліку

В.4.2. Забезпечити будівництво соціального житла

Міська рада та її виконавчі органи у співпраці з Сумською облдержадміністрацією, міністерством регіонального розвитку та будівництва базуючись на принципах положень концепції Державної програми "Соціальне житло" та Закону України „Про житловий фонд соціального призначення” розробляють концепцію реалізації положень концепції Державної програми "Соціальне житло" та Закону України „Про житловий фонд соціального призначення, а згодом реалізують міську Програму будівництва соціального житла

В.4.2.1. Вивчити та проаналізувати положення Програми та Закону, заходів розроблених Сумською ОДА, направлених на їх реалізацію

В.4.2.2. Розробити механізми впровадження положень Програми та Закону

В.4.2.3. Провести консультації з Міністерством регіонального розвитку та будівництва, обласною адміністрацією щодо виділення необхідних коштів

В.4.2.4. Завершити формування переліку сімей (осіб), котрі претендують на отримання соціального житла

В.4.2.5. Визначити земельні ділянки для будівництва будинків для громадян, що претендують на отримання соціального житла

В.4.2.6. Підготувати та подати пропозиції для внесення необхідних змін та доповнень до законодавчої бази через Асоціацію міст України та громад, політичні партії

В.4.2.7. Провести інвентаризацію існуючої черги на житло в м. Суми

Відповідальні: міська рада, перший заступник міського голови

В.4.3. Запровадження механізмів залучення інвестиційних внесків на розвиток комунальної інфраструктури

Міська рада, управління економіки, відділ житлового господарства вивчають досвід інших міст в питанні залучення інвестиційних внесків на розвиток комунальної інфраструктури та запроваджують даний механізм у м. Суми залучення інвестиційних внесків на розвиток комунальної інфраструктури

В.4.3.1. Вивчити досвід інших міст України у цій сфері

В.4.3.2.Удосконалити нормативний документ, котрий визначатиме умови залучення інвестиційних внесків на розвиток комунальної інфраструктури В.4.3.3. Вивчити та проаналізувати досвід інших міст України щодо реформування, реновації та реабілітації «старого» житлового фонду, проведення капітальних ремонтів будинків за кошти власників (інвесторів) з прибудовами, надбудовами, переплануванням та ін.). Розробити необхідні регламентуючі документи.

В.4.3.4. Прийняти нормативний акт та забезпечити його реалізацію

Відповідальні: міська рада, виконавчий комітет, відділ житлового господарства

Критичне питання С. 
РОЗВИТОК МАЛОГО І СЕРЕДНЬОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА

Розвиток малого і середнього підприємництва залежить від великої кількості різноманітних факторів. Одними із найважливіших факторів, що впливають на розвиток підприємництва є місцевий бізнес-клімат та розвиненість інфраструктури підтримки бізнесу.

В основі успішної стратегії економічного розвитку лежить такий бізнес-клімат, який не «тільки» сприяє залученню інвестицій, що створюють нові робочі місця, але й утримує в місті існуючі бізнеси та заохочує появу нових підприємців. Часто бізнес-клімат міста є результатом стосунків між міською владою та бізнесовою спільнотою. Тому цей клімат можна поліпшити, здійснюючи більш дієву комунікацію між двома згаданими сторонами та інформуючи сектор приватного бізнесу шляхом проведення регулярних зустрічей між підприємцями та представниками влади, створення інформаційно-консультативної служби для підприємців, інформаційної системи.

Очевидно, бізнес не може розвиватись без інформації. Сучасна інформаційна система для бізнесу може включати двох- або тривимірну цифрову модель міста, розроблену на основі ГІС - технологій, з усією необхідною інформацією про ділянки, тверду інфраструктуру, проектні обмеження, власність тощо. Як перший крок у цьому напрямку варто рекомендувати модернізацію веб - сайту міста.

Доступність будівель, виробничих та офісних приміщень є надзвичайно важливою для підтримки малих і середніх підприємств. Збільшення відкритості місцевої влади при відчуженні комунального нерухомого майна, наприклад, шляхом проведення відкритих аукціонів могло б сприяти зростанню частки малого та середнього бізнесу в структурі міської економіки.

Часто міські ради плануючи розвивати малий і середній бізнес розробляють довготермінові програми його підтримки. Ці програми встановлюють пріоритети розвитку та економічні інструменти підтримки тих чи інших сфер.

Великою новою «нішею» для розвитку малого і середнього підприємництва є сфери туризму та послуг. Відомо, що туризм є однією з найбільш динамічних і конкурентних галузей. Розвиток туризму у місті сприяє економічному розвитку, забезпечує рекламу місту і приваблює багатих людей, інвесторів та бізнесменів. Якщо місто хоче бути включеним до туристичних маршрутів, воно має запропонувати цілий ряд нових послуг і мати свою характерну особливість – «лице» на туристичному ринку. Разом з тим, є певні застереження щодо цілеспрямованого розвитку туристичної сфери. Серед різноманітних видів діяльності ця діяльність є найбільш ризиковою. Хоча туризм створює багато сприятливих можливостей для працевлаштування, більшість з таких робочих місць не забезпечують високої заробітної плати і фактично не залишають місця для професійного зростання. Ці робочі місця можуть не задовольнити потребу території в підвищенні рівня зайнятості.

Експертному комітету стратегічного планування слід також взяти до уваги додаткове навантаження на комунальні служби, яке можуть створити туристи – прибирання, вивезення сміття, паркування, громадський транспорт, охорона правопорядку.

Звичайно, доведеться докласти значних зусиль для проведення відповідної рекламно - промоційної роботи, створення відповідного іміджу міста та системну його підтримку. Спільні зусилля «влади», «бізнесу» та «громади» саме у цій сфері можуть дати швидкі та вагомі результати.

План дій С:

Стратегічна ціль С.1. Створення системи підтримки розвитку бізнесу (політика протекціонізму)

Оперативні цілі:

С.1.1. Розробити довгострокову програму розвитку бізнесу

Виконавчі органи міської ради у співпраці з профільними постійними комісіями міської ради розробляють довгострокову програму підтримки бізнесу. Розроблена програма обговорюється бізнес-спільнотою та громадою міста та виноситься на розгляд міської ради

С.1.1.1. Визначити пріоритетні галузі (сфера послуг, інтелектуальні та інноваційні технології ) в розвитку малого та середнього бізнесу

С.1.1.2. Вивчити досвід інших міст України, де розвиток МП є найбільш успішним

С.1.1.3. Розробити власну місцеву систему заохочення розвитку бізнесу в пріоритетних сферах

С.1.1.4. Розробити проект програми розвитку бізнесу

С.1.1.5. Здійснити широке обговорення проекту програми з громадськістю міста

С.1.1.6. Прийняти і затвердити програму розвитку бізнесу

С.1.1.7. Забезпечити моніторинг процесу розвитку МСП

Відповідальні: виконавчий комітет міської ради/ заступник міського голови

С.1.2. Створити центр розвитку бізнесу (бізнес-центр)

Міська рада (виконавчий комітет) приймають рішення про створення центру розвитку бізнесу (виставковий центр, конференц-зал, бізнес-інкубатор, муніципальний центр, фонд розвитку підприємництва…). Спільно з громадою приймається рішення про зміст та діяльність такого центру, обговорюється формат його роботи та організаційно правовий статус, фінансове забезпечення)

С.1.2.1. Вивчити досвід інших міст, щодо діяльності центрів розвитку бізнесу та запропонувати на розгляд міської ради кілька можливих варіантів діяльності подібного центру в місті

С.1.2.2. Визначити статутні завдань та систему організаційно правового статусу

С.1.2.3. Узгодити структури діяльності та підбір кадрів

С.1.2.4. Запровадження системи моніторингу за потребами малого бізнесу та можливостей задоволення таких потреб

Примітка. Якщо даний об’єкт створюватиметься як комерційний проект, то завдання С.1.2.1. та С.1.2.2 – вилучаються. Можливе спільне вирішення при реалізації завдання В.3.1.5

Відповідальні: міська рада, управління соціально-економічного розвитку, архітектури та містобудування, управління земельних ресурсів, управління «Єдиний офіс» громадські організації, структури підтримки бізнесу

С.1.3. Удосконалити процедуру видачі дозволів

Міська рада та виконавчий комітет спільно з дозвільними установами в межах своєї компетенції переглядають управлінські процедури з метою спрощення і прискорення процесу проходження дозвільних процедур підприємствами і громадянами

С.1.3.1.Створити схему постійного моніторингу за якістю надання дозволів на введення в експлуатацію об’єктів бізнесу

С.1.3.1.Проаналізувати нормативно-правові акти та алгоритми існуючих управлінських процедур, виявити проблеми, що стосуються отримання дозволів та винести їх на обговорення з бізнес спільнотою

С.1.3.2.Розробити прозорі та прості процедури отримання дозволів та ліцензій і провести їх обговорення з представниками бізнесу

С.1.3.3.Створити при Єдиному дозвільному центрі «бібліотеку-каталог управлінських алгоритмів та процедур»

С.1.3.4.Розширити перелік процедур, якими займатиметься Єдиний дозвільний центр

Відповідальні: міська рада, управління соціально економічного розвитку, управління «Єдиний офіс» громадські організації, структури підтримки бізнесу дозвільні установи

С.1.4. Створити цілісну централізовану систему бізнес орієнтованої інформації

Міська влада, управління соціально – економічного розвитку, управління «Єдиний офіс», створені центри розвитку бізнесу, фонд підтримки підприємництва разом з спілкою підприємців та громадськими організаціями створюють, оновлюють та експлуатують комплексну систему поширення інформації про бізнес середовище у місті

С.1.4.1. Видавати бізнес-довідник (вісник) про існуючі бізнеси, бізнес можливості місцевого ринку та його потреби

С.1.4.2. Здійснювати промоцію місцевих бізнес можливостей та потреб ринку через визначені бізнес спільнотою та владою газети, журнали та веб портали

С.1.4.3. Провести інвентаризацію нерухомого майна, яке є в комунальній і державній (опціонально) власності, та сформувати базу даних щодо його використання; розробити єдиний реєстр нерухомого майна, який матиме відповідну структуру, і який можна буде легко оновлювати

С.1.4.4. Налагодити функціонування веб-порталу міської ради та систему його постійного поновлення на ньому необхідної для бізнесу інформації (нормативно правові акти місцевого характеру щодо регулювання підприємницької діяльності та інформація про вільні ресурси для бізнесу, якими володіє міська рада і процедури їх отримання

Відповідальні: міська рада, керуючий справавмиґ. управління соціально економічного розвитку, управління «Єдиний офіс», громадські організації, структури підтримки бізнесу дозвільні установи

С.1.5. Забезпечити будівництво оптового ринку

Міська рада (виконавчий комітет) роблять інвентаризацію земельних ділянок та після обговорення з громадськістю приймають рішення про відведення земельної ділянки для оптового ринку та його будівництво

С.1.5.1. Виділити земельну ділянку для будівництва оптового ринку

С.1.5.2. Розробити технічне завдання на створення оптового ринку

С.1.5.3. Оголосити та провести тендер

С.1.5.4. Розробити проект

С.1.5.5. Упровадити проект

Відповідальні: заступник міського голови, управління архітектури та містобудування, відділ земельних ресурсів, управління капітального будівництва, відділ комунального майна

Стратегічна ціль С.2. Налагодження публічно приватного партнерства

Оперативні цілі:

С.2.1. Забезпечити діалог «бізнес – влада - громада»

Керівництво міської ради з метою покращання діалогу, співпраці та взаєморозуміння започатковує регулярні робочі зустрічі представників бізнес-спільноти та міської влади, забезпечує представництво різних верств підприємців у дорадчих та консультативних органах

С.2.1.1. Сформувати базу даних бізнесів, громадських організацій, бізнес асоціацій та їх лідерів, підготувати списки активних підприємців та громадських діячів

С.2.1.2. Створити ряд дорадчих органів та ввести в них рекомендованих та активних підприємців та лідерів бізнес об’єднань

С.2.1.3. Розробити Положення про діяльність кожної із структур

С.2.1.4. Систематизувати та розробити графік регулярних зустрічей (тематичних круглих столів, конференцій, громадських слухань, тощо)

С.2.1.5. Запровадити періодику радіо- та теле передач з виступами про діяльність міської влади та заохочення бізнесів, спілок і активних громадян міста до співпраці

Відповідальні: міська рада, міський голова, заступник міського голови з питань економіки

С.2.2.Підготувати систему управління містом до сертифікації згідно з нормами ISO 9002

Місцева влада вивчає досвід інших міст і займається підготовчими роботами до сертифікації послуг (всіх або частково), у першу чергу тих, які надаються органами місцевого самоврядування суб’єктам підприємницької діяльності

С.2.2.1.Вивчити досвід інших міст і вибрати найоптимальніший спосіб для міста, щодо проведення підготовчої роботи для впровадження стандартів якості (знайти організацію чи фахівців, які виконають частину роботи, , залучити громадську організацію, яка отримає грант МТД, знайти кошти…)

С.2.2.2.Здійснити адміністративний аудит діяльності органів місцевого самоврядування, окремих служб та відділів

С.2.2.3.Оптимізувати структуру органів МС та налагодити ефективні інформаційні потоки

С.2.2.4..Налагодити систему інформування громади про діяльність влади

С.2.2.5.Підготувати систему управління містом до сертифікації згідно з нормами ISO 9002

Відповідальні: міська рада, заступники міського голови, керуючий справами

ПРІОРИТЕТИ

На засіданні Експертного Комітету, яке відбулося 19 липня 2007 року, члени ЕК визначали пріоритетність оперативних цілей по трьох критичних питаннях: 1) розвиток комунальної інфраструктури.; 2) залучення інвестицій та будівництво житла; 3) розвиток малого та середнього підприємництва.

Мета визначення пріоритетів – створити довгостроковий довідковий документ, який допоможе групі, що буде відповідати за управління впровадженням Стратегічного плану, і керівництву міста оптимально розподілити обмежені людські та фінансові ресурси, що виділятимуться на реалізацію оперативних цілей плану. ЕК дійшов висновку, що всі оперативні цілі є важливими для майбутнього міста, є складовими нових напрямів, накреслених Стратегічним планом.

Проте зовнішні умови не залишатимуться незмінними, і для тих, хто відповідатиме за впровадження, буде незайвим знати, як члени ЕК розуміли відносну важливість проектів плану в час його прийняття. Тому членам комітету запропонували оцінити 26 оперативних цілей за такими критеріями: вплив на стратегічну ціль, здійсненність (оцінка за цим критерієм мала подвійну вагу), строки, вплив на інвестиції та робочі місця, участь приватного сектора, сумісність з іншими оперативними цілями. У визначенні пріоритетів брали участь 30 осіб, що були присутні на засіданні ЕК (у т.ч 22 особи – члени ЕК).

Основні результати визначення пріоритетів:

• На графіку 1 та в таблиці 1 показано пріоритетність розподілу проектів за кількістю балів, розташованих у порядку спадання. Як можна побачити, оцінки розподілилися майже рівномірно. Кількість набраних балів є не дуже високою і коливається в діапазоні від 15,53 до 12,73 бала при максимально можливій кількості – 21,00 бал. Зокрема, найбільша кількість проектів мають бал в межах 13,5 –14,0 (8 проектів), 14,0 –14,5 (6 проектів), 15,0–15,5 (4 проекти).
• Найвищі оцінки у середньому отримали оперативні цілі з плану дій С «Розвиток МСП» (середній бал – 14,48) і плану А «Розвиток комунальної інфраструктури» (середній бал – 14,22).
• Високий рівень «здійсненності» (оцінка вище 3.5 із максимально можливих 6 – ти) мають лише п’ять оперативних цілей. Відзначимо, що «рівень песимізму» серед членів ЕК у Сумах виявився доволі високим.
• Найвищий показник «оптимістичності» щодо строків реалізації отримала ціль С.1.3. (оцінка 2,53 за 3-х бальною шкалою). Респонденти вважають що найбільш реальним є здійснення комплексу заходів, направлених на спрощення процедур, що стосуються видачі різноманітних дозволів та актів, які регулюють підприємницьку діяльність.
• Цікаво, що на думку опитаних найбільший вплив на створення робочих місць та інвестиції мають оперативні цілі плану дій «Розвиток МСП» (2,4 середній бал із 3 – ох максимально можливих), а лідером з оцінкою 2,8 є оперативна ціль С.1.5 «Забезпечити будівництво оптового ринку».
• Серед трьох стратегічних цілей плану найвищий рейтинг у В.2 «Запровадження активного маркетингу щодо формування іміджу міста» – 15,24. Усі проекти названої стратегічної цілі потрапили у п’ятірку пріоритетів.
• Перше місце у «абсолютному» рейтингу оперативних цілей (середній бал 15,53) розділили А.1.5 «Забезпечити покращення благоустрою міста» та В 4.1 «Запровадити механізми залучення інвестицій та іпотечного кредитування в будівництво житла». На третьому – оперативна ціль В.2.2 «Налагодити роботу туристичної індустрії та розвиток туризму» (середній бал 15,32), четверте місце – А.1.3 «Побудувати сміттєпереробний завод та полігон твердих побутових відходів» (середній бал 15,27), п’яте – С 1.5 « Забезпечити будівництво оптового ринку (15,03). Очевидно, що саме ці дії найбільшою мірою відповідають потребам місцевої економіки, бізнесу, підприємців, і демонструють життєво важливі кроки інвестиційного середовища, що, на думку членів ЕК, стане основою для майбутнього економічного зростання Сум.
• Найнижчі рейтингові оцінки отримали оперативні цілі В.1.1 «Розробити сучасну автоматизовану систему ведення кадастрів» та В.1.2. «Здійснити роботи по актуалізації Генерального плану міста». Ці проекти зайняли останні місця через низькі оцінки щодо можливості участі приватного сектору в їх реалізації, тривалість термінів реалізації та відсутність безпосереднього впливу на створення нових робочих місць та залучення інвестицій.

Графік 1. Оцінки окремих проектів

В межах кожного з критичних питань цілі-лідери визначились наступним чином. «Переможцем» в плані дій А «Розвиток комунальної інфраструктури» став проект (оперативна ціль) А.1.3 «Побудувати сміттєпереробний завод та полігон твердих побутових відходів», у плані В «Залучення інвестицій та будівництво житла» найбільше набрала оперативна ціль В.4.1 «Запровадити механізми залучення інвестицій та іпотечного кредитування в будівництво житла», у плані С «Розвиток МСП» - лідер оперативна ціль С.1.5. «Забезпечити будівництво оптового ринку».

У таблиці 1 подається копія форми оцінки, оперативні цілі в якій розташовані в порядку спадання рейтингу і в якій зазначені загальні середні бали, отримані, кожною оперативною ціллю в колонці «Разом». Жовтим кольором помічені найвищі оцінки за кожним окремим критерієм.

Таблиця 1. Визначення пріоритетів

УПРАВЛІННЯ ВПРОВАДЖЕННЯМ

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ

Із самого початку роботи зі стратегічного планування в Сумах підкреслювалась важливість етапу реалізації Стратегічного плану та моніторингу його впровадження. Успіх цієї роботи буде вимірюватись позитивними економічними та іншими змінами, що стануть наслідком виконання передбачених планом проектів – оперативних цілей – і реалізації його стратегічних цілей.

Першим кроком на шляху реалізації Стратегічного плану буде його прийняття міською радою. Вкрай важливо забезпечити політичну волю до запровадження змін, а також людські та фінансові ресурси, необхідні для виконання всіх проектів, передбачених оперативними цілями плану.

Щоб гарантувати реалістичність і здійсненність плану, над його розробкою працювало близько 30 лідерів громади – представників бізнесу, органів місцевого самоврядування, промислових підприємств, культурних та освітніх закладів тощо. Динамічний процес роботи в Експертному комітеті (ЕК) і робочих групах посилив ентузіазм учасників процесу, що створює чудову основу для підтримки впровадження програми.

Відповідальність за моніторинг упровадження буде покладена на Комітет з управління впровадженням (КУВ), який складатиметься з найбільш активних членів ЕК, наприклад, таких осіб: голова ЕК, заступник міського голови, начальник управління економіки, керівник відділу економічного розвитку, інших зацікавлених осіб, що здебільшого представляють підприємців міста. Таким чином, КУВ за своїм складом стане продовженням публічно-приватного партнерства, яке уможливило процес стратегічного планування – і зміцнилось упродовж останніх місяців спільної роботи.

КУВ здійснюватиме моніторинг якості виконання завдань, дотримання графіку зустрічаючись щоквартально для оцінки виконання завдань кожної з 26-ти оперативних цілей, передбачених стратегічним планом.

Підтримку діяльності КУВ забезпечуватимуть працівники управління економіки

Стратегічний план є «живим документом». Його зроблено не з каменю, і він може коригуватися у міру зміни обставин. Тому члени КУВ, а також всі мешканці міста, причетні до згаданої роботи, повинні стежити за тим, щоб стратегічні й оперативні цілі, завдання плану залишалися доречними та актуальними – і реалізовувалися. За рік Комітет стратегічного планування збереться знову, щоб оцінити досягнуті результати і – за необхідності – розглянути можливі зміни до Стратегічного плану.

Додаток А. Склад експертного комітету стратегічного планування

Бойко Сергій Олександрович - перший заступник міського голови, голова комітету;

Сухонос Олег Вікторович - виконуючий обов'язки заступника міського голови з питань діяльності виконавчих органів ради,

заступник голови комітету;

Литвиненко Світлана Володимирівна - головний спеціаліст відділу аналізу, прогнозування та регуляторної політики управління соціально-економічного розвитку міської ради, секретар.

Члени комітету:

• Вегера Олександр Олексійович - директор ДКП «Шляхрембуд», депутат міської ради;
• Войтенко Володимир Володимирович - директор «ТОВ магазин № 218», депутат міської ради;
• Гайдар Тетяна Олексіївна - начальник відділу аналізу, прогнозування та регуляторної політики управління соціально – економічного розвитку міської ради;
• Гончаренко Тетяна Петрівна - кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту УАБС, депутат міської ради;
• Дорошенко Геннадій Володимирович - президент концерну "Демпург";
• Ілляшенко Сергій Миколайович - доктор економічних наук, професор, завідувач кафедрою маркетингу СумДУ, депутат міської ради;
• Козьменко Сергій Миколайович - проректор з наукової роботи УАБС, доктор економічних наук, професор, депутат міської ради;
• Кулішов Андрій Львович - директор ТОВ "Торговий центр "Світлана";
• Кухтик Микола Григорович - директор міського центру зайнятості;
• Лаврик Bipa Іванівна - заступник голови правління – директор з економіки, фінансів та соціальних питань ВАТ "Сумихімпром";
• Левенець Михайло Іванович - начальник управління соціально-економічного розвитку міської ради;
• Липова Світлана Андріївна - начальник фінансового управління міської ради;
• Лукін Дмитро Анатолійович - директор Сумської філії ВАТ банку "Біг Енергія", депутат міської ради;
• Лушпа Світлана Іванівна - начальник управління Державного казначейства у м. Суми;
• Мартиненко Світлана Олексіївна - начальник відділу екології управління соціально-економічного розвитку міської ради;
• Підкуйко Олександр Олександрович - начальник управління "Єдиний офіс" міської ради;
• Положий Євген Вікторович - головний редактор газети "Панорама";
• Сітак Олександр Михайлович - начальник головного управління економіки облдержадміністрації;
• Семененко Борис Анатолійович - кандидат економічних наук, директор ТОВ "Альянс 2000";
• Соколов Олег Анатолійович - голова спостережної ради ВАТ "Насосенергомаш";
• Теліженко Олександр Михайлович - доктор економічних наук, професор, завідуючий кафедрою управління СумДУ,
• депутат міської ради;
• Теліженко Iгop Михайлович установ - голова обкому профспілки працівників державних;
• Тітаренко Тетяна Василівна - головний редактор газети "Суми i сумчани";
• Фадеева Олена Валентинівна - в.о. начальника державної податкової інспекції в м.Суми
• Фірст Анатолій Михайлович - начальник управління реконструкції та капітального будівництва міської ради;
• Фролов Олександр Миколайович - начальник управління архітектури та містобудування міської ради;
• Шовкун Галина Олексіївна - директор ТОВ «Суми - фірма «Одяг»